La collaboration interprovinciale renforce la fabrication canadienne
Récemment, des manufacturiers, des leaders de chambres de commerce, des acteurs du milieu de l’éducation et des partenaires en développement économique se sont réunis dans le cadre d’une mission commerciale interprovinciale Alberta–Manitoba, soutenue par le réseau national d’EMC. L’objectif était simple : bâtir des relations et créer des occasions afin que les entreprises canadiennes puissent acheter auprès d’autres entreprises canadiennes, et leur vendre plus facilement. Mais les échanges qui ont eu lieu ont mis en lumière une réalité plus large : la compétitivité du secteur manufacturier canadien est de plus en plus influencée par les tarifs douaniers, les fluctuations monétaires, les pénuries de main-d’œuvre, l’incertitude en matière d’approvisionnement public, la difficulté à trouver des fournisseurs fiables au pays, et bien plus encore.
Pour comprendre rapidement pourquoi le commerce interprovincial est important, il ne faut pas commencer par les politiques publiques, mais plutôt par l’usine de production.
Ce qui a émergé de la mission et de la table ronde, c’est un argument pragmatique, porté par l’industrie : une chaîne d’approvisionnement nationale plus forte constitue la voie la plus rapide vers la résilience et la croissance pour le Canada.
La chaîne d’approvisionnement : commencer localement, croître progressivement
Les chaînes d’approvisionnement manufacturières ne deviennent pas robustes parce qu’un document stratégique est rédigé. Elles le deviennent parce que les entreprises peuvent répondre rapidement à trois questions essentielles :
- Qui peut faire le travail ?
- Puis-je avoir confiance en ses capacités et en la qualité de son travail ?
- Peut-on déplacer efficacement les biens, les personnes et les projets ?
Le cadre le plus utile partagé, explicitement ou implicitement, reposait sur une approche concentrique du développement des chaînes d’approvisionnement :
- Régional : créer une masse critique à proximité (fournisseurs locaux, prestataires de services, partenaires de formation, capacités de réparation).
- Provincial : relier les capacités à l’échelle de l’Alberta ou du Manitoba afin de permettre aux entreprises de croître sans quitter immédiatement la province.
- Corridors interprovinciaux : établir des voies fiables entre les provinces, notamment pour les composantes, les services spécialisés et les talents.
- Regroupements nationaux : une fois les corridors établis, des écosystèmes nationaux deviennent possibles (transport, aérospatiale, défense, agro-alimentaire, services énergétiques).
Ce modèle « de l’intérieur vers l’extérieur » est important parce qu’il reflète la manière dont les manufacturiers gèrent réellement les risques. Avant de s’approvisionner à l’international, une entreprise tente d’abord de résoudre ses enjeux à proximité, lorsqu’elle peut trouver le bon partenaire et que les règles le permettent.
Les tarifs n’ont pas seulement augmenté les coûts : ils ont forcé la refonte des opérations
Un manufacturier a décrit à quel point la politique commerciale influe rapidement sur les décisions prises sur la plancher de production. Avec environ 90 % de ses ventes réalisées historiquement aux États-Unis, l’entreprise s’efforce de conserver davantage d’activités à valeur ajoutée au Canada, aidée par la stabilité des coûts qu’offre l’approvisionnement local en cas de fluctuations des devises.
Lorsque les tarifs ont changé en novembre, l’entreprise s’est ajustée rapidement : réorganisation de certaines opérations d’assemblage, redirection des produits via Minneapolis et redéploiement de cinq ou six employés vers d’autres fonctions afin de maintenir la production et de servir les clients.
Une entreprise de machinage de taille moyenne a fait écho à ce constat : les règles tarifaires peuvent être incohérentes, même pour des matériaux spécialisés uniquement disponibles aux États-Unis. Mais la réponse de l’industrie demeure pragmatique, non politique. Les manufacturiers s’adaptent rapidement, redéfinissent leurs processus et assurent la continuité des opérations.
« Acheter canadien » : une intention réelle, mais limitée par les capacités et la visibilité
Presque tous les participants ont exprimé la même contrainte : ils souhaitent localiser leurs achats lorsque c’est possible, mais parfois le fournisseur n’existe tout simplement pas au Canada, ou il est difficile à trouver.
Même lorsqu’il existe des fournisseurs, les modèles de distribution peuvent aller à l’encontre de l’approvisionnement national. Un manufacturier a expliqué que les distributeurs canadiens ne stockent pas toujours ce dont leurs activités ont besoin, ce qui les oblige à se tourner vers des sources américaines ou étrangères. Dans la pratique, le principe « national d’abord » n’est pas une question de morale, mais souvent une question de capacité et de disponibilité des stocks.
Pour les petites et moyennes entreprises, l’obstacle principal est souvent le temps. Chaque heure consacrée à comprendre la conformité interprovinciale, les normes ou les exigences propres à un nouveau secteur est une heure soustraite à l’exploitation de l’entreprise. Sans une meilleure visibilité et un parcours plus clair, les PME peuvent se retrouver paralysées : elles savent que la diversification est nécessaire, mais le point de départ demeure flou et la charge administrative trop lourde.
C’est pourquoi l’obstacle le plus important n’est pas toujours réglementaire. Il s’agit souvent de la difficulté à trouver les informations et de l’incapacité de repérer rapidement qui fait quoi, où, et avec quelles certifications.
Lever les obstacles est nécessaire, mais insuffisant
Un rappel important de la part des chambres de commerce : on peut éliminer des barrières et harmoniser les règles, mais si les entreprises n’ont pas de relations ou ne peuvent pas se trouver entre elles, les échanges commerciaux n’auront tout simplement pas lieu.
La discussion s’est alors portée vers les infrastructures de connexion, et non seulement vers les politiques. Grâce au réseau national d’EMC, les missions commerciales sont conçues pour aller au-delà des simples présentations : elles visent à assurer une continuité entre les rencontres en personne et la collaboration interentreprises à long terme.
C’est dans ce contexte que le nouvel outil Supplyflow d’EMC a suscité un vif intérêt.
Le principe est simple : créer un système ouvert et accessible où les entreprises peuvent indiquer leurs activités, ce dont elles ont besoin et les certifications qu’elles détiennent, le tout appuyé par des partenaires de confiance tels que les chambres de commerce, les associations sectorielles et les réseaux qui contribuent à valider les profils.
Avec déjà de nombreux profils d’entreprises actifs et des milliers d’autres attendus au cours des prochains mois, l’objectif est la découvrabilité à l’échelle nationale. Si un manufacturier ne trouve pas le bon fournisseur localement, il peut rapidement chercher au-delà des frontières provinciales, avec davantage de confiance.
Il ne s’agit pas simplement d’une plateforme technologique. Il s’agit d’une infrastructure de commerce interprovincial : visibilité et confiance, à grande échelle.
Les visites d’usines et les missions commerciales ne sont pas du réseautage; ce sont des démarches de diligence raisonnable
L’un des messages les plus forts, et pourtant les plus simples, a été le suivant : il faut amener les gens dans les installations.
Les visites d’usines permettent ce que les sites web et les portails d’approvisionnement ne peuvent offrir : une compréhension concrète de la réalité opérationnelle, des contraintes de capacité, des systèmes de qualité, de la discipline de production et de la compatibilité opérationnelle. Lorsqu’elles sont conjuguées à un jumelage structuré, les missions commerciales réduisent le temps, accélèrent la création de confiance et permettent de passer rapidement de « nous devrions discuter » à « nous pourrions bâtir quelque chose ensemble ».
La main-d’œuvre : le facteur contraignant universel
Peu importe le point de départ des discussions, tarifs, chaîne d’approvisionnement, approvisionnement au secteur public ou commerce interprovincial, elles revenaient toujours au même enjeu : la main-d’œuvre.
Les entreprises ont cité des pénuries précises : soudeurs, peintres, techniciens en électricité et en systèmes 12 volts, machinistes qualifiés. Les grands manufacturiers ont confirmé cette préoccupation, soulignant que l’expansion de la production canadienne dépend de pipelines d’embauche prévisibles, et non de cycles d’embauche et de mises à pied dictés par des appels d’offres sporadiques.
La discussion a rapidement dépassé le simple nombre de travailleurs pour aborder la stratégie : apprentissages intégrés au travail plus précoces, meilleur accès à la recherche appliquée et littératie numérique comme compétence de base à mesure que les exigences de conformité augmentent.
Un dirigeant d’un établissement d’enseignement postsecondaire a résumé l’enjeu par une expression marquante : la parité d’estime. Les métiers spécialisés et les carrières techniques doivent être valorisés avec la même urgence que les autres parcours, car l’économie en dépend.
Traiter le talent comme une chaîne d’approvisionnement
L’une des idées les plus convaincantes est démontrée par l’approche de l’Alberta en matière de gestion des pipelines de talents : traiter la main-d’œuvre comme une chaîne d’approvisionnement pouvant être conçue, mesurée et améliorée.
Le modèle débute par la demande de l’industrie et aligne la capacité de formation en conséquence. Et tout comme les chaînes d’approvisionnement traversent les frontières provinciales, les talents doivent pouvoir circuler avec elles.
Une demande prévisible et des règles harmonisées favorisent l’investissement
Pour les grands manufacturiers, le message était clair et pragmatique : l’empreinte manufacturière canadienne s’élargit lorsque la demande est prévisible.
Les cycles d’approvisionnement du secteur public et les règles de contenu canadien financées par des fonds publics jouent un rôle déterminant. Deux besoins se démarquent :
- Des processus d’approvisionnement stables et prévisibles
- Des définitions cohérentes du contenu canadien entre les juridictions
Sans harmonisation, même des politiques bien intentionnées peuvent fragmenter les chaînes d’approvisionnement nationales.
Une conclusion partagée : un optimisme prudent si nous bâtissons ensemble
En conclusion, le ton de la rencontre n’était ni pessimiste, ni naïf. Les manufacturiers ont exprimé leur confiance à l’égard de nouvelles gammes de produits et de nouvelles occasions de marché, tout en reconnaissant que les tarifs, les exigences de conformité et les transitions technologiques poseront des défis.
Pour les PME, le message était clair : le statu quo n’est plus une option. La croissance exige désormais une diversification entre secteurs, entre provinces et entre partenariats.
Cela nous ramène au commerce interprovincial.
Il est essentiel parce qu’il représente la voie la plus concrète vers une économie manufacturière canadienne unifiée. Non pas par des slogans, mais par les mécanismes quotidiens de la production : trouver des fournisseurs, déplacer des marchandises, former des travailleurs et bâtir la confiance.
Le commerce commence chez nous. La question est désormais de savoir si nous construirons les infrastructures politiques, plateformes et partenariats, qui sont nécessaires pour rendre l’achat canadien non seulement souhaitable, mais plus facile à réaliser.