Série de dix conseils de Paul Hogendoorn

Je poursuis la série de conseils que j'ai appris des entreprises manufacturières et des dirigeants avec lesquels j'ai eu le privilège de travailler et qui, manifestement, réussissaient et prospéraient, au lieu de se contenter de survivre. Ces conseils sont les meilleures choses que j'ai glanées auprès d'eux. L'idée derrière cette série est de tout partager pour que chacun puisse faire encore mieux.

Dans la première colonne, les deux conseils étaient les suivants : 1) "N'en faites pas toute une histoire", et 2) "Vos collaborateurs sont les plus intelligents de la pièce". Le premier conseil concernait l'introduction de nouvelles idées et technologies au sein de l'entreprise, et le second consistait à s'assurer que vous écoutiez les personnes intelligentes impliquées dans vos activités quotidiennes avant de vous fier à des conseils ou à une influence extérieurs.

Conseil n° 3 : "Ce qui est mesuré est amélioré".

Vous l'avez peut-être déjà entendu, mais il y a un piège - deux en fait. Le premier est que "ce" que vous mesurez est très important. Si vous ne mesurez pas ce qu'il faut, les améliorations que vous apporterez ne feront pas beaucoup de différence - voire aucune - dans vos activités. Le meilleur exemple que j'ai vu est celui d'une grande entreprise d'outillage qui a entrepris un projet majeur pour mesurer l'OEE de ses machines critiques afin d'améliorer ce chiffre. Plusieurs années après le début du projet et la deuxième tentative, un directeur très avisé a conclu qu'ils se concentraient sur la mauvaise chose. Il a observé que le temps passé "sous la broche" était relativement court par rapport à tout le temps pendant lequel les pièces restaient sur des patins au bout des allées en attendant que le processus suivant soit exécuté sur elles. Il a également constaté que la minimisation du temps entre les processus d'usinage était un objectif plus pertinent que la minimisation du temps sous la broche. Le résultat net de la mesure et de l'amélioration de ce paramètre plus pertinent a été une augmentation de près de 100 % de la capacité de l'usine, l'élimination de toutes les heures supplémentaires et des opérations externalisées, ainsi que l'obtention d'un plus grand nombre de contrats et la prise en charge d'un plus grand nombre de travaux. Le deuxième problème est que pour impliquer tout le monde dans l'effort d'amélioration, les mesures doivent être partagées en temps réel et être significatives pour les personnes réellement impliquées. Il peut être intéressant pour les directeurs d'usine et les cadres de passer en revue les rapports à la fin du mois lors de leurs réunions, mais cela n'a que peu de valeur en termes de motivation ou de changement de comportement.

Conseil n° 4 : "Vous pouvez obtenir beaucoup plus de résultats lorsque vous ne vous souciez pas de savoir à qui revient le mérite".

J'ai appris ce conseil très tôt, de l'un de mes mentors à la London Economic Development Corporation (LEDC). Il a piloté toutes sortes d'initiatives, petites et grandes, en reportant le mérite sur d'autres. Il investissait dans les personnes qu'il savait capables de tirer parti de la réussite des projets, et s'il finissait par placer de grands champions pour les diriger à partir de ce moment-là, cela devenait une victoire récurrente avec un résultat exponentiel. De plus, il serait libre de se consacrer à un autre projet. L'une de ses entreprises les plus réussies a été la création du London Region Manufacturing Council (Conseil de l'industrie manufacturière de la région de Londres). Il en a été l'initiateur et l'a ensuite confié à une série de personnes (dont moi-même) qui ont reçu une grande partie du mérite pour ce que l'organisation a accompli. Vingt ans plus tard, son initiative continue d'être un ardent défenseur des fabricants de la région.

Mais il y a aussi un piège dans ce conseil. Veillez à ce que le mérite revienne aux bonnes personnes. Dans chaque organisation, il existe des "preneurs de crédit" qui s'empressent de combler tout vide en matière de crédit. Pire encore, il y a des "destructeurs de crédit", des personnes sensibles à l'idée que lorsque quelqu'un d'autre paraît bien, ce n'est pas bon pour elles. Pour contrer ce phénomène, les louanges et le crédit doivent être partagés publiquement et répartis de manière égale au sein d'un groupe plus large. L'éloge et le crédit doivent être partagés de manière plus spécifique et en remontant l'échelle de quelques échelons afin que l'individu puisse avoir plus d'opportunités de faire encore plus de bonnes choses pour votre entreprise. Le fait d'accorder le crédit là où il est dû vous permet de vous faire valoir au sein de l'organisation et d'attirer l'attention de l'entreprise sur un autre collaborateur potentiellement important. Les véritables joueurs d'équipe gagnants n'ont jamais peur d'avoir un autre collaborateur très performant dans l'équipe. Le "crédit" est une monnaie importante qui doit être réinvestie judicieusement dans l'entreprise.

*Paul Hogendoorn a cofondé FreePoint Technologies dans le but de permettre aux fabricants de bénéficier de technologies de l'information qui informent, responsabilisent et motivent leur atout le plus important : leur personnel. *