Série de dix conseils de Paul Hogendoorn

Cela fait maintenant une demi-douzaine de semaines que je suis en "non-emploi", ce qui est une situation nouvelle et intéressante pour moi. Cela fait maintenant 16 ans que j'écris cette chronique, généralement sur le stress et les défis commerciaux qui m'empêchent de dormir la plupart des dimanches soir et sur les opportunités et les idées qui me poussent à retourner au travail le lundi matin. Il n'est pas facile de créer une entreprise ou de diriger une usine ; il y a une pression incessante pour produire quelque chose de "tangible" chaque jour, chaque semaine, chaque mois et chaque année.

De nombreux autres membres de l'organisation ont différents degrés de séparation dans leur vie ; les objectifs à long terme et à grande échelle peuvent être reportés à d'autres, et les objectifs à plus court terme peuvent être délégués. Il existe un "interrupteur" qu'ils peuvent actionner, et même si beaucoup choisissent de le laisser allumé la plupart du temps, cette option leur appartient toujours.

Mais si vous êtes le dirigeant, il n'y a pas vraiment d'"interrupteur", à moins que votre entreprise ne fonctionne parfaitement comme un volant d'inertie - mais dans ce cas, vous avez probablement délégué le leadership à une autre personne, et cette personne est en phase avec ce que je dis ici.

On m'a demandé de continuer à écrire cette rubrique pendant un certain temps encore, et c'est quelque chose que je suis heureux de faire. J'ai eu le privilège de visiter des centaines d'usines de fabrication dans le monde entier, de passer du temps sur le terrain, de travailler avec des personnes et sur des machines (j'ai adoré cette partie), de planifier, d'exécuter, d'échouer et de réussir, et de toujours progresser. Il serait tentant d'ajouter "s'améliorer" ou "s'améliorer continuellement", mais je serai franc : cela n'a pas toujours été le cas. Dans les prochaines chroniques, je partagerai certains des meilleurs enseignements tirés des bonnes et des mauvaises expériences, ainsi que les leçons clés que d'autres dirigeants m'ont apprises en cours de route.

Conseil n° 1 : n'en faites pas toute une histoire.

Si vous voulez être innovant ou essayer quelque chose de vraiment différent, faites-le discrètement et à petite échelle. En d'autres termes, "sous le radar". La plupart des gens résistent au changement, voire s'y opposent. (J'en parlerai plus en détail dans un livre que je suis en train d'écrire). Ils peuvent réclamer le changement à cor et à cri, mais ils veulent simplement être entendus et pris en considération.

Lorsqu'il s'agit de discuter ouvertement des changements, la résistance s'accroît sur le terrain (alimentée par un scepticisme naturel) et dans les rangs de l'encadrement (alimentée en partie par une attitude défensive à l'égard de la carrière). Dans les deux cas, le changement perturbe leur sentiment de sécurité.

La meilleure façon d'éviter la résistance et l'opposition quasi-certaines à votre idée est de la prouver d'abord d'une manière modeste et non menaçante. Si cela fonctionne, vous disposerez d'une preuve tangible - la "certitude" - pour combattre le doute.

Il est encore assez tôt pour permettre à d'autres personnes d'adhérer à l'idée, de l'adopter et d'en faire partie lors de la planification d'un déploiement à plus grande échelle. Si le petit projet échoue, il ne s'agit pas d'un "échec épique" qui entraverait les idées et initiatives futures que vous pourriez mettre en avant.

N'oubliez pas que l'industrie manufacturière est essentiellement composée de personnes "tangibles et tactiles" ; elles aiment voir, sentir et expérimenter. Ils sont moins enclins à adhérer à des choses qui restent abstraites ou qui ressemblent à du "marketing", à des ventes ou à des slogans. Faites-le à petite échelle et réussissez ou échouez sous le radar. Si le petit projet fonctionne, considérez-le comme le point de départ officiel. Atteignez d'abord l'"indéniabilité" et vous ne pourrez plus rencontrer de résistance ou d'opposition de la part des personnes sur le terrain ou dans les rangs de la direction.

Conseil n° 2 : Vous et vos collaborateurs êtes les personnes les plus intelligentes de la pièce.

Au fil des ans, j'ai développé un scepticisme sain à l'égard des consultants, des programmes de financement financés par le gouvernement et des personnes qui se présentent comme des spécialistes et des "experts" dans leur domaine. Il existe une armée de personnes qui s'alignent pour vous dire, à vous ou à vos collaborateurs, comment mieux faire votre travail ou le leur. Ils ont un vocabulaire qu'ils sont les seuls à comprendre, et ils l'utilisent pour faire basculer rapidement la conversation de telle sorte qu'ils deviennent les plus intelligents et que vous et votre personnel ayez besoin d'eux pour améliorer réellement votre fonctionnement.

En réalité, c'est vous et vos collaborateurs qui êtes les plus intelligents ; c'est vous qui avez construit l'entreprise, qui la dirigez avec succès et qui avez compris comment faire avancer les choses, jour après jour. Ils ont besoin d'apprendre de vous avant de pouvoir vous offrir une quelconque perspective de valeur. Il y en a de bons, et ils ont leur place, mais n'oubliez jamais que vos employés connaissent votre entreprise, votre usine et votre produit bien mieux que ne le feront jamais des tiers.

Le mieux qu'ils puissent faire, à mon avis, est de mettre en place un bon processus de projet, de vous aider à rendre compte des objectifs que vous avez fixés et de vous "coacher", vous et votre personnel, pour que vous puissiez donner le meilleur de vous-même. Votre entreprise ne sera jamais aussi bonne que ce que vos employés peuvent en faire ; un bon coach rendra vos employés meilleurs, et vos employés rendront votre entreprise meilleure. Le consultant, les programmes de financement gouvernementaux ou les "experts" ne peuvent pas le faire. Seuls vous et vos collaborateurs le pouvez.

La "formation" est une chose, l'"enseignement" en est une autre, mais ce dont vous et vos collaborateurs bénéficieraient probablement le plus, c'est d'un "coaching". Vous pouvez former des personnes à suivre un processus - peut-être un processus raffiné - mais il s'agit tout de même d'un processus. L'enseignement est ce qui élargit leurs connaissances.

En gardant les Jeux olympiques à l'esprit, tout athlète qui réussit a besoin d'un encadrement de qualité pour atteindre un objectif précis. L'entraînement et l'enseignement font partie de l'entraînement, mais ils peuvent (et doivent) se poursuivre indéfiniment. Le but du coaching est d'atteindre un objectif significatif identifié. Le coaching aide vos collaborateurs à réaliser leur potentiel, en veillant à ce que les heures, l'argent et l'énergie investis dans l'enseignement et la formation portent leurs fruits de manière tangible et définitive.

Ce sont là mes deux premiers grands conseils sur la manière d'atteindre vos objectifs, alors que je regarde en arrière et que je partage les meilleures choses que j'ai apprises en travaillant avec des centaines d'entreprises prospères et leurs collaborateurs extraordinaires, souvent méconnus. N'hésitez pas à m'envoyer un message à l'adresse hogendoorn.paul@gmail.com si vous souhaitez que j'aborde un sujet ou une question spécifique dans un prochain article.

L'industrie manufacturière a créé et continue de soutenir notre bien-être socio-économique. Nous sommes dans le même bateau !

*Paul Hogendoorn a cofondé FreePoint Technologies dans le but de permettre aux fabricants de bénéficier de technologies de l'information qui informent, responsabilisent et motivent leur atout le plus important : leur personnel. *