Les entreprises qui adoptent un ensemble complet de projets d'amélioration obtiennent d

La société récompense souvent les grandes annonces audacieuses et les "points" politiques que l'on peut marquer en faisant état d'une expansion de l'entreprise, d'une acquisition, d'un achat d'équipement, etc. Ces grandes annonces impliquent souvent que l'entreprise se porte bien et qu'elle offre de bonnes nouvelles à la communauté. Je ne dis pas qu'elles ne sont pas importantes. Elles le sont. Mais elles ne devraient pas être la seule stratégie d'amélioration et de croissance appliquée. Le tableau ci-dessous montre que des initiatives plus modestes peuvent donner les mêmes résultats, voire de meilleurs résultats !

Je demande souvent aux chefs d'entreprise : "Avec les quelques "grands" projets en cours et l'accent mis sur des dizaines ou des centaines de milliers de dollars de bénéfices, qui s'occupe de ramasser les milliers de billets de cent dollars ?"

Les entreprises qui adoptent une gamme complète et variée de projets d'amélioration obtiennent plus d'avantages, plus d'engagement de la part des employés et plus d'effet de levier sur les économies et la productivité de leurs projets. Voyons les choses sous cet angle. Il faut beaucoup de temps pour discuter, approuver et planifier les grands projets d'investissement. Une fois la décision prise, un chef de projet est nommé et une équipe de personnes (internes et externes) commence à travailler sur le projet. Très peu d'employés sont impliqués et, souvent, il y a beaucoup de retards, de coûts supplémentaires et de problèmes de mise en œuvre. Il n'est pas étonnant que de nombreux employés aient l'impression que les grands projets n'améliorent pas vraiment les choses, mais qu'ils rendent la vie plus difficile et exigent plus d'efforts de leur part. Il est certainement possible de faire mieux et d'améliorer la qualité de l'exécution de ces projets, mais cela ne change rien au fait que très peu d'employés sont impliqués dans ces efforts. Il ne fait aucun doute que ces types de projets peuvent générer des dizaines ou des centaines de milliers de dollars de retour sur investissement au fil du temps. C'est peut-être la raison pour laquelle ils font l'objet de tant d'attention. Les grands projets reçoivent une grande attention.

Lorsque les entreprises commencent à adopter davantage d'activités d'amélioration, dirigées par des facilitateurs internes (ou externes), elles apprennent à appliquer des améliorations dans des domaines et des délais plus restreints et plus faciles à gérer. Les décisions peuvent être prises plus rapidement, avec moins de retards et de ressources pour démarrer. Les projets typiques dans ce domaine sont les événements Kaizen qui se concentrent sur la réduction des déchets, des temps de préparation, des défauts de qualité et des temps d'arrêt des équipements. Peut-être avez-vous mis en place une équipe PDCA (Lean) ou DMAIC (Six Sigma) pour résoudre les plaintes des clients, les problèmes des fournisseurs et les problèmes internes. Ces activités nécessitent la contribution des employés en tant que membres de l'équipe et ressources pour participer aux tâches de l'équipe. L'engagement, la fierté et l'appropriation du changement par les employés sont bien plus élevés dans ce type de projet. Souvent, les entreprises commencent à programmer de plus en plus d'événements Kaizen et de projets PDCA, et cela devient suffisamment ancré dans les esprits pour que les employés commencent à demander : "Quand allez-vous organiser un Kaizen dans mon département ? C'est le signe que les employés adhèrent réellement aux efforts et sont enthousiastes à l'idée d'un changement positif dans leur espace de travail. Les employés peuvent également demander : "Puis-je participer au prochain événement Kaizen ? J'ai quelques bonnes idées que j'aimerais mettre en œuvre." C'est le signe que vous êtes prêt pour la phase suivante ! Les projets de cette envergure coûtent souvent des dizaines de milliers de dollars (parfois des centaines de milliers), mais comme nous pouvons en réaliser un plus grand nombre par an, il est possible de réaliser des centaines de milliers d'économies par an et d'impliquer beaucoup plus d'employés en cours de route.

Le Kaizen rapide et facile consiste à trouver de petites améliorations dans votre travail, chaque jour, qui facilitent l'accomplissement de vos tâches afin que vous puissiez accomplir plus demain ou libérer votre temps pour apporter encore plus d'améliorations pour vous, votre équipe, votre département et votre entreprise. Chez FastCap à Bellingham, WA, on appelle cela 2-Second Lean. D'autres l'appellent Daily Kaizen. Peu importe le nom donné à cette méthode dans votre entreprise, il suffit de la mettre en œuvre ! Ne confondez pas cette méthode avec un "programme de suggestions". Ce n'est pas la même chose. En fait, un bon "programme de solutions" comme le kaizen quotidien devrait mettre votre "programme de suggestions" au rancart ! Passons maintenant au "comment faire".

Où commencer...

1. S'inspirer de la structure des événements Kaizen et de la résolution de problèmes PDCA de ces projets de taille moyenne. Chaque kaizen, qu'il soit petit ou grand, suit la même logique et le même processus. La seule chose qui change est la portée (taille du projet) et l'objectif d'amélioration réel.
2. Développer le leadership de première ligne pour enseigner, diriger et accompagner les employés dans l'identification des questions, l'analyse des problèmes, l'élaboration de solutions et la mise en œuvre du changement. Il s'agit là de l'étape la plus critique et la plus nécessaire ! Si les chefs d'équipe, les superviseurs et les responsables de première ligne sont capables de mener à bien ces activités clés, rien ne pourra arrêter l'avenir de l'amélioration continue ! Chaque responsable de première ligne doit être en mesure de guider les employés tout au long du processus, sans se contenter de le prendre sur ses épaules et, dans le même temps, de comprendre que l'engagement des employés dans l'amélioration fait autant partie de leur travail que l'exécution de tâches à valeur ajoutée pour les clients.
3. Offrir aux employés un enseignement et une pratique continus de l'amélioration. Insistez sur ce point. Apprenez-leur à résoudre les problèmes, à trouver une bonne solution à un problème et à collaborer pour mettre en œuvre les solutions. Vos futurs dirigeants de première ligne seront issus de ce groupe d'employés. Utilisez-les comme terrain de formation. Par exemple, si un employé vient vous voir avec un problème, aidez-le à l'évaluer. Peut-il définir le problème en termes mesurables ? Apprenez-lui à prêter attention aux variations de temps, aux défauts, aux reprises, etc. et à en faire part aux personnes dont il a besoin de l'aide. Si l'employé propose une solution à un problème, posez-lui simplement quelques questions clés. S'agit-il de la meilleure des nombreuses solutions auxquelles vous avez pensé ? Cette solution n'affecte-t-elle pas que vous ? Les avez-vous impliqués dans votre processus ? Avez-vous besoin du soutien d'autres services pour mettre en œuvre la solution ? Avez-vous besoin de moi pour réussir ? Il existe bien sûr des variantes de ces questions en fonction des réponses que vous obtenez. L'important est de poser des questions qui guident l'employé tout au long du processus de réflexion, de sorte qu'à chaque fois qu'il le fait, il s'améliore. Il finira par répondre à toutes les questions avant même que vous ne les posiez.
4. Configurer les services d'assistance de manière à ce qu'ils soient flexibles, souples et réactifs aux besoins d'améliorations menées par les employés. Les demandes internes d'aide à la mise en œuvre de l'amélioration continue doivent être une priorité pour les départements tels que l'ingénierie, la maintenance, la qualité, les achats, les technologies de l'information, les ressources humaines, etc. Après tout, la valeur de ces départements réside dans leur capacité à collaborer pour éliminer les obstacles, fournir des services aux processus à valeur ajoutée et améliorer l'ensemble des flux de valeur de l'entreprise. Les silos départementaux sont un ennemi du kaizen quotidien et un obstacle à l'amélioration. La cartographie de la chaîne de valeur et le management visuel gemba permettent de rendre ce processus transparent et beaucoup plus efficace.

La mise en place d'un kaizen quotidien devrait faire partie de votre plan stratégique afin d'atteindre ces objectifs ambitieux et nécessaires. Le fait que la plupart, voire la totalité, de vos employés se concentrent sur l'amélioration quotidienne se traduit par des gains de productivité et une amélioration de la qualité que très peu de gens ont connus. Ne négligez pas les billets de cent dollars qui traînent dans votre entreprise. Inspirez les masses pour qu'elles aillent les chercher ! Il y en a des milliers !

Ainsi, la prochaine fois que l'on vous demandera "Qui ramasse les billets de cent dollars ?", vous devriez maintenant avoir une réponse !

Nous vous souhaitons de réussir votre parcours Lean !

Auteur - Chad Metcalf

Chad est président et fondateur de Value Stream Solutions Inc, une entreprise canadienne spécialisée dans l'enseignement et la mise en œuvre de la pensée allégée dans les entreprises de tous types et de toutes tailles. Notre mission, qui s'étend d'un océan à l'autre et aux États-Unis, est de renforcer les capacités de production et les communautés.

Original blog post-seulement en anglais.