Comment l'équité salariale profite-t-elle à mon entreprise ?

Cela fait un moment que je n'ai pas écrit d'article, car j'ai pris ma retraite il y a quatre ans et j'avais l'impression d'avoir épuisé toutes les idées que je pouvais avoir sur le monde de l'industrie manufacturière. Même si c'est encore le cas, je me suis rendu compte qu'il m'arrivait encore de me retrouver dans cet état d'esprit. Cela se produit généralement lors des activités les plus banales (promenades quotidiennes, tonte de la pelouse, gymnastique, etc.) Je suppose que même si vous avez quitté ce "monde", il ne vous quitte jamais vraiment.

Récemment, j'ai repensé à certaines des nombreuses expériences que j'ai vécues en essayant de faire évoluer les cultures d'entreprise vers des cultures plus performantes et les processus que cela impliquait. J'ai eu une sorte d'illumination qui m'a amené à réfléchir à des articles antérieurs. Ce n'était pas là. Un élément simple mais significatif. Je m'explique.

La clé de toute amélioration des performances est l'engagement des employés. C'est aussi le plus grand défi. Je me souviens de nombreuses conversations avec des pairs et des collègues au cours desquelles le mot "empowerment" semblait être utilisé comme s'il s'agissait d'une sorte de "permission" donnée aux employés de faire mieux. "Nos employés sont habilités à améliorer nos processus. Qu'est-ce que cela signifie vraiment ? Je n'ai jamais considéré l'habilitation comme quelque chose de donné. Je pensais que c'était quelque chose que l'on prenait. Bien sûr, vous pouvez, devriez et devez créer un environnement dans lequel les employés agissent naturellement et instinctivement de manière à être responsabilisés, mais cela ne suffit pas pour que cela devienne une réalité.

D'après mon expérience, les employés (en particulier ceux qui travaillent dans un environnement manufacturier rémunéré à l'heure) assimilent généralement la valeur personnelle au travail acharné. J'ai entendu plus de fois que je ne peux m'en souvenir : "mais je travaille plus dur que n'importe quel superviseur ou manager ici, alors pourquoi ne suis-je pas payé de la même façon ? Malgré les nombreux succès que nous avons remportés dans l'amélioration des performances au fil des ans, je ne suis pas sûr d'avoir jamais abordé cette question de manière efficace. Nous savons tous que les responsabilités sont différentes, mais la question reste à résoudre dans l'esprit de l'employé.

Je pense que la clé de l'amélioration des performances opérationnelles réside dans la transition de l'estime de soi du salarié, qui n'est plus considéré comme un travail pénible, mais comme un travail à valeur ajoutée.

Tout dépend de la façon dont les gens se perçoivent et se sentent eux-mêmes. La culture du lieu de travail doit évoluer vers une culture où les employés se sentent valorisés. Pour ce faire, il faut plus qu'un simple "merci". Bien qu'il s'agisse d'un sentiment agréable et nécessaire à exprimer, il est par nature transactionnel. Se sentir valorisé exige davantage de reconnaissance et de considération. Il faut investir et se développer en tant que personne et pas seulement en tant qu'employé. Plus cela se produit, plus les personnes se sentent véritablement habilitées à apporter une valeur ajoutée.

Comment y parvenir ?

La culture du lieu de travail doit soutenir ce changement. Vous pouvez commencer par créer des expériences d'apprentissage pour les employés. Il n'est pas nécessaire qu'elles soient liées au travail. Il peut s'agir simplement de payer un cours du soir sur le travail du bois, par exemple. De nombreux salariés horaires n'ont pas eu d'expérience d'apprentissage structurée depuis qu'ils ont quitté l'école. Pour que les gens s'engagent dans le processus d'amélioration, il faut qu'ils apprennent activement, qu'ils réfléchissent et qu'ils résolvent des problèmes. Quel meilleur moyen pour eux d'être mieux équipés pour participer à une culture de la valeur ajoutée que d'améliorer leurs compétences personnelles en s'engageant à nouveau dans le processus d'apprentissage ? Ils commenceront à reconnaître qu'ils sont considérés comme plus que de simples employés. Ils commenceront à prendre confiance en eux, ce qui, à son tour, favorisera leur estime de soi.

Je n'oublierai jamais un cas où cela n'a jamais été aussi vrai. Il s'agissait d'offrir du temps payé par l'entreprise et du tutorat aux employés pour qu'ils obtiennent leur diplôme d'études secondaires. Nous avions un employé d'une cinquantaine d'années qui n'avait pas obtenu son diplôme d'études secondaires. Après quelques années de dur labeur, il a atteint son objectif. Je revois encore son visage et celui de sa famille lorsqu'il a reçu son diplôme (nous avons organisé une petite cérémonie). C'est une question d'estime de soi. Les cours n'étaient pas spécifiques aux besoins de l'entreprise, mais était-il mieux équipé pour apporter une valeur ajoutée ? Bien sûr. Se sentait-il plus confiant et plus apte à s'engager dans le processus d'amélioration ? Bien sûr. S'est-il senti capable de faire la différence ? Cela va sans dire.

Un processus continu d'amélioration des performances comporte bien d'autres aspects, mais il est important, dans les premiers temps, de.. :

• reconnaître la nécessité de réengager les employés dans le processus d'apprentissage
• d'investir dans le développement des employés en tant que personnes
• commencer à ajouter les compétences nécessaires qui permettront et favoriseront la résolution de problèmes, le travail d'équipe et une communication efficace
• créer des cadres pour la prise de décision impliquant les employés
• utiliser des boucles de retour d'information fréquentes où les conversations commencent à faire passer le récit du travail acharné à celui de la valeur ajoutée
• trouver des moyens (conversations/réunions d'équipe) d'introduire le concept de responsabilité personnelle - personne n'est responsable à moins que quelqu'un ne le soit.
• Ce processus fera émerger des leaders. Ils seront les premiers à reconnaître la proposition de valeur ajoutée. Investissez dans ces personnes. Développez leurs compétences en matière de leadership.

C'est vraiment simple - de quel type de personnes avez-vous besoin pour créer une main-d'œuvre engagée et s'identifiant elle-même comme habilitée ? Vous avez besoin de personnes qui se sentent valorisées et qui sont équipées pour faire le travail, mais surtout vous avez besoin de personnes qui reconnaissent que la "valeur" ne se résume pas à un travail acharné. Vous avez besoin de personnes qui comprennent qu'il existe une responsabilité partagée et mutuellement bénéfique dans l'amélioration des processus et de la culture du lieu de travail.

Montrez-moi un lieu de travail où les employés sont considérés comme des personnes et où l'on s'intéresse à eux, et je vous montrerai un environnement où les possibilités d'amélioration sont infinies.

Il est temps de couper l'herbe.

Doug Harper est un collaborateur fréquent de Update, un ancien membre de longue date de l'EMC et un professionnel de la gestion à la retraite avec plus de trente-cinq ans d'expérience diversifiée et progressive, dans une variété de rôles opérationnels et de fabrication exigeants et à rythme rapide.

Doug a démontré son expertise en matière d'amélioration durable des performances. Spécialiste du changement des "cultures" opérationnelles par le biais d'une gestion du personnel pleine de bon sens et de la responsabilisation des employés, il est particulièrement efficace dans la mise en œuvre d'approches stratégiques visant à atteindre les objectifs organisationnels avec un niveau élevé d'engagement des employés. Il est compétent dans le développement du leadership à tous les niveaux d'une organisation grâce à l'utilisation du mentorat et de la gestion participative.

https://www.linkedin.com/in/doug-harper-0220454/